Liderança e cultura: o segredo para o sucesso na gestão fabril

A excelência na gestão fabril contemporânea transcende a mera adesão a regulamentos, métricas e procedimentos padrão. Exige uma liderança proativa, um compromisso genuíno da alta administração e a habilidade de transformar requisitos técnicos em práticas organizacionais consistentes. Estudos recentes no campo da gestão organizacional indicam que a perenidade de programas fabris, sejam eles focados em qualidade, segurança, sustentabilidade ou desempenho, depende essencialmente da atuação dos gestores e das lideranças de topo.

Como expressou Peter Drucker, pioneiro da administração moderna: “A cultura devora a estratégia no café da manhã”. Essa afirmação, embora concisa, encapsula uma verdade fundamental: nenhuma norma, manual ou programa prosperará se as lideranças não reconhecerem que, primordialmente, é crucial gerenciar pessoas.

1. O Papel Estratégico da Alta Direção

A alta direção estabelece a direção, os princípios e a estrutura de apoio necessários para que os programas fabris floresçam. Normas como ISO 9001, ISO 45001, ISO 22000, FSSC 22000 e estruturas avançadas como WCM (World Class Manufacturing) e TPM (Total Productive Maintenance) são claras: o engajamento da liderança é o requisito fundamental.

1.1. Definir Prioridades e Alocar Recursos

O engajamento ativo da alta direção é crucial para a longevidade dos programas operacionais. Isso se manifesta em:

• Garantia de recursos financeiros (treinamento, manutenção, automação, infraestrutura).
• Definição de prioridades reais, evitando o abandono de programas frente a pressões de curto prazo.
• Sustentação de decisões estratégicas, mesmo quando impopulares.

1.2. Dar Exemplo e Modelar Comportamentos

A falta de comportamento exemplar por parte da liderança é um fator crítico no insucesso de programas de mudança. Em fábricas, isso se reflete em:

• Gestores que exigem checklists, mas não seguem procedimentos.
• Diretores que defendem o uso de EPIs, mas circulam sem eles.
• Supervisores que cobram análises de causa raiz, mas pressionam por produtividade imediata.

A consistência do alto escalão é a base da credibilidade. Sem ela, nenhum programa se mantém.

1.3. Criar um Ambiente de Responsabilização Saudável

Programas fabris falham não por falta de ferramentas, mas pela ausência de responsabilização clara. A alta direção deve assegurar:

• Estruturas de governança e acompanhamento.
• Clareza sobre papéis (quem aprova, quem executa, quem audita).
• Consequências proporcionais, transparentes e justas.

A ausência desses elementos transforma qualquer sistema em mera formalidade.

2. O Papel dos Gestores Operacionais: Traduzir Estratégia em Prática

Se a alta direção define o horizonte, são os gestores, incluindo gerentes, supervisores, coordenadores e líderes de área, que constroem a ponte para que o trabalho aconteça no dia a dia.

2.1. Engajar Pessoas Antes de Implantar Programas

Normas e programas são executados por pessoas, não por processos. Isso exige de cada gestor a capacidade de:

• Comunicar propósito e impacto.
• Manter conversas claras, firmes e humanas.
• Explicar o “por quê” antes do “como” e do “o quê”.

Equipes engajadas demonstram maior produtividade e menor incidência de falhas operacionais.

2.2. Treinar, Acompanhar e Corrigir

Gestores não podem ser apenas cobradores de indicadores. Seu papel direto é:

• Treinar operadores nos padrões.
• Acompanhar a execução de rotina.
• Ajustar comportamentos.
• Identificar causas sistêmicas de desvios.
• Criar ciclos de melhoria contínua.

Os melhores gestores sabem que não existe programa forte com equipe fraca.

2.3. Conectar Normas ao Contexto Real da Fábrica

A gestão fabril fracassa quando os programas são vistos como “burocracia”, “trabalho extra” ou “papel para auditoria”. Cabe aos gestores traduzir normas em:

• Rotinas funcionais e aplicáveis.
• Procedimentos que façam sentido.
• Fluxos enxutos e livres de desperdícios.

Gestores que conhecem profundamente o chão de fábrica evitam a síndrome dos “processos que só funcionam no papel”.

3. Por Que Programas Fabris Fracassam?

Estudos indicam que uma alta porcentagem de programas de qualidade, segurança, sustentabilidade ou produtividade não se sustenta após 18 meses. Os principais motivos são estruturais e relacionados ao comportamento das lideranças:

• 3.1. Falha de Patrocínio da Liderança: É o principal motivo de fracasso. Sem apoio real do alto escalão, programas perdem prioridade.
• 3.2. Comunicação Insuficiente ou Equivocada: Mensagens confusas, objetivos mal explicados e falta de alinhamento geram resistência.
• 3.3. Falta de Treinamento Contínuo: Treinamentos pontuais não sustentam cultura. Programas precisam de reciclagem e acompanhamento.
• 3.4. Metas Desconectadas da Realidade Operacional: Metas inatingíveis ou impostas sem participação instalam a cultura do “cumprimento fictício”.
• 3.5. Rotatividade de Liderança: Cada gestor que chega descontinua o que funcionava, destruindo a credibilidade.
• 3.6. Foco em Ferramentas, Não em Pessoas: Ignorar o fator humano impede a mudança da cultura organizacional.

4. Gerir Pessoas Antes de Gerir Programas

Toda norma é um conjunto de requisitos. Todo programa é um conjunto de práticas. Mas pessoas são seres complexos, com emoções e expectativas.

Gestores eficazes entendem que:

• É impossível implementar BPF se a equipe não estiver comprometida.
• Não há qualidade sem cultura de responsabilidade.
• Não há produtividade sem propósito.
• Não há segurança sem confiança.
• Não há melhoria contínua sem diálogo e respeito.

Gerir pessoas significa:

• Ouvir antes de ordenar.
• Conduzir antes de cobrar.
• Ensinar antes de punir.
• Reconhecer antes de exigir.
• Inspirar antes de padronizar.

Empresas que colocam pessoas no centro têm programas que duram décadas.

Conclusão: Liderança que Inspira, Programas que Transformam

A gestão fabril é uma expressão da maturidade e da coragem das lideranças. Toda norma depende da capacidade da liderança de criar uma cultura viva, coerente e alinhada ao propósito.

Quando a alta direção assume o protagonismo, quando gestores operacionais se tornam educadores e quando programas são construídos com as pessoas, a fábrica torna-se um organismo vivo, inovador, estável, seguro e altamente produtivo.

O papel dos líderes é simples e profundo: ser o primeiro a acreditar, o primeiro a praticar e o último a desistir.

Fonte: www.avisite.com.br